« Pas de chef sans autorité », entend-on souvent… Mais de quelle autorité parle-t-on ? Fort de ses 40 ans d’expérience au service de l’armée, le général Bruno Venard propose une réflexion à tous ceux qui exercent une responsabilité de chef.
Pensez-vous qu’on puisse éduquer à l’autorité ?
Bruno Venard : Aujourd’hui, cette question est un peu piégée dans la mesure où, pour beaucoup, il y a une confusion entre le commandement des hommes et l’autorité de la personne qui commande. L’autorité est une qualité propre à la personne, alors que le commandement est attaché à la fonction qu’on exerce. Son exercice peut donc s’acquérir. Par exemple, en nommant un garde-chiourme à la tête d’un secteur de prison, vous ne lui demandez pas autre chose que d’exercer une pression suffisante sur ceux qu’il doit surveiller pour obtenir le résultat recherché. Ainsi, ce gardien exerce un commandement, si les moyens de l’exercer lui sont donnés. C’est pourquoi les Soviétiques et les nazis n’ont eu aucune peine à trouver des gardiens efficaces pour leurs camps de concentration ou leurs goulags.
On peut donc exercer un commandement sans pour autant exercer une vraie autorité ?
Oui. Pour reprendre mon exemple, à l’inverse d’un garde-chiourme, un vrai chef doit savoir reconnaître que ses subordonnés ont une conscience d’hommes libres. Et concrètement, tenir compte de leur personnalité. Le chef doit même faire en sorte que les ordres donnés leur laissent une marge d’initiatives susceptible d’enrichir les missions qui leur sont confiées. Les personnes subalternes ne sont pas des robots qui exécutent, mais des personnes libres qui vont obtenir des résultats allant peut-être même au-delà des espérances de celui qui a commandé.
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Napoléon avait très bien compris cela quand il confiait des missions à ses généraux : il était très strict dans ses ordres, mais il les laissait libres de prendre des initiatives pour obtenir la victoire. Quand Lannes, avec toute sa fougue, dirigeait une charge de cavalerie, le résultat était au rendez-vous. Même si une bataille est préparée de la façon la plus minutieuse possible, il y aura toujours besoin que des subordonnés prennent des initiatives qui aillent dans le sens de la mission qui leur a été confiée.
Quels conseils donneriez-vous à quelqu’un qui s’apprête à prendre des responsabilités ?
Le jeune qui arrive à un poste de responsabilité doit d’abord être compétent pour être respecté, afin de créer un climat de confiance avec ses subordonnés. Ensuite, il doit être très attentif aux réactions de ceux qui l’entourent, supérieurs et subalternes.
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C’est ce qu’avait très bien compris le centurion dans l’Évangile. Que dit-il au Christ ? « Moi, je suis quelqu’un de subordonné à une autorité, mais j’ai des soldats sous mes ordres ; à l’un, je dis : “Va”, et il va ; à un autre : “Viens”, et il vient ; et à mon esclave : “Fais ceci”, et il le fait » (Lc 7, 8). Ce centurion se sait dans une chaîne hiérarchique, et il obtient la confiance de ses subordonnés. Ce n’est sans doute pas forcément par pure amitié (l’exercice du commandement du centurion se faisait aussi en fonction de moyens répressifs très sévères en cas de désobéissance). Mais il sait qu’il doit susciter cette confiance pour que l’action qui va suivre ses ordres se déroule pour le mieux – voire mieux que ce qu’il avait ordonné. À noter aussi que le centurion fait appel à Jésus pour guérir son esclave. Ce chef prend donc soin de ses subordonnés.
Il n’y a pas d’autorité sans attention aux autres ?
L’être humain ne peut s’épanouir qu’en équilibrant sa croissance « interne » nourrie par ses relations « externes ». Regarder autour de soi, écouter le monde extérieur, c’est une attitude de prudence de chaque personne qui ne se contente pas de se « protéger » des agressions externes, mais qui accepte la confrontation au monde externe avec cran (et donc sans écran). Il faut tenter sans cesse d’évacuer son égoïsme, de reconnaître ses insuffisances – mais aussi ses qualités. En un mot, avoir une grande humilité et foncer.
Un chef doit regarder à la fois ses supérieurs (« Moi qui suis un subalterne ») et (surtout) ses subordonnés, dont il doit percevoir les qualités et les défauts. Il est scandaleux de voir certains responsables donner (volontairement ou par insouciance ?) des missions inadaptées à leurs subordonnés, faisant appel à des qualités que ces derniers n’ont pas ou ne leur fournissant pas les moyens nécessaires. Cela arrive souvent, hélas. Il doit se montrer lucide, ni flagorneur avec les supérieurs, ni condescendant avec les subalternes.
Propos recueillis par Pascal Sonvalle
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