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Discerner dans l’action, six leçons tirées du rugby pour transformer l’essai

WEB2-RUGBY-AFP
Gaël Fickou pendant le match contre les États-Unis lors de la coupe du monde de rugby 2019.
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Comment le rugby peut-il inspirer le discernement opérationnel des dirigeants ? Entrer dans la mêlée, concentrer les efforts, garder la profondeur, relancer, résister au doute… le rugby apprend à discerner en équipe pour remporter la compétition.

La coupe du monde de rugby vient de s’achever, pleine d’espoirs et brutalement amère, sans que la défaite en finale de l’Angleterre pût être une consolation suffisante. Au-delà de la boutade convenue sur l’ennemi héréditaire et nonobstant l’esprit du sport, chaque compétition réveille en nous le besoin de gagner collectivement, et d’amener l’investissement consenti, fut-ce par écran interposé, à une parcelle de gloire partagée.

Nos commentateurs sportifs ont sur le sujet de quoi bavarder un certain temps et nous ne saurions les priver de considérations sur la manière dont le XV de France, en dépit de certains moments d’éclats, doit consentir à l’indispensable et conséquent travail de préparation d’ici le prochain tournoi. Reste à appréhender le cœur de la bataille, la manière dont on résiste à l’imprévu et les fragilités humaines pour parvenir à la victoire. Avec toutes les limites bien sûr que comportent le temps concentré et l’espace bordé d’un match, entrons dans la manière dont le rugby peut inspirer le discernement opérationnel des chefs d’entreprise.

Entrer dans la mêlée

Au contact du terrain, les chefs d’équipes posent souvent un mauvais dilemme : faut-il participer à tout, pour prouver que l’on fait, ou bien rester en retrait, pour réfléchir et planifier ? La réponse est que l’exemplarité d’un chef n’est ni dans le fait de tout savoir, ni dans le fait de tout prévoir, mais dans le fait de bien y voir (et décider). Et c’est donc en entrant dans la mêlée, comme demi (celui qui introduit les ballons et les distribue) plutôt que pilier (celui qui pousse en première ligne), que l’on est tout à fois impulsion de l’action présente et force d’élan pour la future.

Concentrer les efforts

L’enjeu qui se présente alors est celui-là : alors que tout bouge et que l’énergie collective pourrait se disperser, donner la direction qui permet de concentrer les efforts jusqu’à la percée. Dans ce moment crucial, que l’instinct davantage que le raisonnement commande, trois qualités sont requises : donner un axe net, que les joueurs s’approprient d’ailleurs d’autant mieux qu’ils y entrent avec leur élan propre, tenir l’effort dans la durée, comme une vague d’usure, ne jamais interrompre enfin le soutien de l’équipe derrière l’action principale, au risque de laisser l’action mourir par manque de souffle.

Garder la profondeur

Une ligne simple se fait enfoncer au premier contact et n’offre plus de possibilité de réaction. Un dispositif n’a par conséquent de durée que s’il organise toujours au moins deux échelons. À coller à l’événement, à courir au moindre signal, on subit l’immédiat et on rate l’essentiel. Derrière le demi de mêlée, il y a le demi d’ouverture : gérer le choc en continuant à avancer, c’est s’offrir une présence en recul, capable de voir où relancer : c’est normalement la répartition qui doit exister entre un président, maître de l’avenir, et un directeur général (DG), maître du présent. 

Relancer

Les difficultés peuvent arriver, les coups, parfois pleuvoir, les surprises, dérouter : malgré les dégâts, il faut néanmoins une force capable d’impulser l’énergie de la relance. Cette force durable vient de l’arrière, même si elle commence au contact : pour avoir de l’ascendant, il faut de l’élan et pour avoir de l’élan, il faut du recul.

Résister au doute

Quelle que soit la qualité technique des équipes, vient toujours le moment où le « moral des troupes » devient le facteur dominant : erreur d’arbitrage, faute idiote, action manquée de peu, l’enchaînement rapide des coups au moral peut faire croire à une fatalité, qui, comme lors des batailles antiques, indiquerait la volonté contrariée des dieux. À cette heure de doute extrême, deux facteurs peuvent encore stopper la tendance : la qualité du lien et le calme du chef.

Un lien solide s’entretient, et se travaille en amont. Un chef juste passe voir ses équipes sans calcul, dans le seul but de les connaître et de prendre soin d’elles. Au rugby cela s’exprime par une fluidité des gestes, mais la lame de fond, c’est la densité de la confiance et de la connaissance mutuelles.

Le calme est un impératif de commandement : l’action doit s’incarner en un lieu stable, en présence d’un chef qui ne se laisse pas effriter par les contrariétés. Cela ne peut pas être une posture et doit tout au contraire résulter d’une familiarité avec la solitude et le silence, jusqu’à être capable de résister par la force de son intériorité aux tourments de l’incertitude.

Instiller en tout l’esprit de victoire

Si la victoire est au rendez-vous, fêtons-là sans réserve. Si la supériorité de l’adversaire ou de l’aléa triomphent, ne leur donnons pas plus de poids qu’ils n’en ont ; mieux, transformons leur effet en bienfait : cela s’appelle l’intelligence du rebond. Concentrons-nous sur l’étape d’après et prenons le temps d’un débriefing qui, tout au souci des besoins de la mission, parle des améliorations possibles sans se laisser perdre dans de vains regrets, excuses ou susceptibilités. Donnons, enfin, par la qualité de notre regard à chaque membre de l’équipe sa valeur en dépit de la déception : c’est en chacun qu’est le réservoir d’énergie du temps futur.

Au cœur de la tourmente, sur la pelouse ou dans les coups durs du marché, la présence d’un chef s’allume quand elle est habitée de discernement : se mettre au contact mais à juste distance, percevoir évolutivement le lieu de conjonction des efforts, y concentrer une chaîne humaine coordonnée, trier l’événement suivant sa portée méritée, négliger le fugace, appuyer le durable, ignorer le futile et écouter le grave, et, demeurant ainsi dans le cœur de l’enjeu, faire marcher le collectif de l’essai au succès.