Le bonheur au travail passe-t-il par l’entreprise libérée ?

L’entreprise “libérée” a le vent en poupe. Mais qu’elle est-elle ? Et que vaut-elle ? Petit tour d’horizon à travers cinq idées reçues sur ce concept.Depuis quelques années, le concept d’entreprise libérée se répand, sans que l’on sache vraiment de quoi il s’agit. Suffit-il de débloquer les dysfonctionnements pour réussir ? Pas si simple. L’entreprise “libérée” n’est ni une recette, ni une stratégie, plutôt une démarche intérieure. Démêlons le vrai du faux pour découvrir les vertus authentiques de l’entreprise libérée, et ses exigences.

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L’entreprise libérée libère l’entreprise

Faux. Selon Isaac Getz, professeur à l’ESCP, auteur de L’Entreprise libérée (Fayard), ce n’est pas l’entreprise qui mérite d’être libérée mais plutôt les salariés désengagés : si 11% de salariés sont engagés rappelle-t-il, 61% sont désengagés, et 28% sont des désengagés actifs, autrement dit ils manifestent leur mécontentement. On comprend tout de suite l’intérêt d’une méthode qui permettrait de sortir de ce terrible constat.

L’entreprise libérée, c’est la performance par le bonheur

Vrai en partie. C’est le titre de la célèbre émission d’Arte en 2015 sur le sujet : le bonheur au travail. Dans le climat de morosité ambiante, on ne peut qu’être sensible à une doctrine enfin positive qui introduit du plaisir au travail, de la créativité, de l’attention aux salariés, du fun, de l’autonomie… L’idée n’est pas nouvelle : des cultures d’entreprise en bénéficient depuis longtemps (Google, Apple, ID TGV) et c’est vraiment une bonne chose.

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L’entreprise libérée est un nouveau modèle qui vise à supprimer la hiérarchie et le contrôle

Plutôt faux ! Cette affirmation est un nid de confusions. D’abord, les spécialistes affirment qu’il ne s’agit pas d’un modèle, mais d’une philosophie. Isaac Getz insiste à juste titre sur le rôle du leader : « Ils [ceux qui se lancent dans une initiative d’entreprise libérée] n’ont pas vu ce qui est à mes yeux l’essentiel : le rôle du leader libérateur, qui doit co-construire un mode organisationnel unique et propre à son entreprise. » Il faut également se méfier d’affirmations qui virent à l’idéologie : « Commencez par renoncer aux symboles et aux pratiques qui empêchent les salariés de se sentir intrinsèquement égaux pour instaurer un climat de confiance » (Mediapart). Il y a là une méconnaissance évidente du management. La confiance ne vient pas de l’égalité : des collègues peuvent être égaux hiérarchiquement et se défier l’un l’autre.

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À l’inverse, la confiance peut (et doit !) exister entre un manager et ses équipes. Le rôle du manager intermédiaire n’est pas seulement de transmettre l’information et de contrôler, mais de réguler : vérifier que l’information transmise est comprise, lever les malentendus, coordonner les actions de l’équipe, rappeler les règles du jeu, faciliter la résolution de conflits, etc. fait partie de ses fonctions. Elles peuvent certes être exercées par le groupe lui-même. Il faut simplement vérifier que c’est possible, désiré, efficace. Ce qui est loin d’être automatique. A contrario, qu’il y ait des niveaux hiérarchiques à valeur ajoutée quasi nulle, c’est non seulement possible mais fréquent. À prendre aussi en compte.

4/ L’entreprise libérée a pour postulat philosophique que l’humain est digne de confiance

Vrai.  En effet, le rapport de Davos 2016 classe la France 20^e pour la compétitivité, mais elle est 51^e sur la volonté du management de déléguer et 116^e pour la qualité des relations entre les employeurs et les salariés (article). En 2007, Yann Algan et Pierre Cahuc proposaient une étude remarquable sur la culture française de la défiance. Oui, nous avons vraiment besoin en France de restaurer (ré-inventer ?) une culture de la confiance, pas seulement civique mais dans la vie quotidienne des organisations. Toute initiative qui va dans ce sens est à encourager.

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5/ L’entreprise libérée : non seulement ça marche, mais les salariés adorent

Vrai… et faux ! Une liste d’entreprises libérées françaises circule sur Internet. Beaucoup affirment avoir une croissance à deux chiffres, mais c’est contesté.  Le business modèle de ces entreprises semble effectivement performant : il incite à une réduction des coûts (moins de hiérarchie) et développe l’engagement des salariés. Côté salariés, l’entreprise libérée leur promet de sortir des bullshit jobs (« jobs à la c… »). Tous les salariés ne devraient-ils donc pas rechercher l’esprit de l’entreprise libérée ? Et bien non : Isaac Getz reconnaît que le leader croit que les salariés veulent la liberté : or quand il la leur donne, il réalise qu’ils n’en usent pas forcément. D’autres pointent le risque de burn-out lié à un surplus de travail en raison de la prise en charge du rôle du manager par les employés : 15% des salariés de l’entreprise libérée Zappos ont fui l’entreprise…

Un constat globalement positif

Bilan ? L’attention nouvelle recentrée sur le travail plutôt que sur le capital ou les clients, le primat du pourquoi sur le comment, de l’autonomie sur l’exécution, de l’engagement sur la résignation ou l’opposition, de la valeur ajoutée sur le statut, la confiance donnée à des salariés adultes, le souffle nouveau apporté dans un monde de contraintes accrues… paraissent des éléments très positifs à mettre au crédit de la philosophie de l’entreprise libérée.

Et la liste des points positifs pourrait se poursuivre. Elle annonce l’entreprise que l’on souhaite pour demain. L’idéologie égalitaire, le déni du rôle régulateur du manager intermédiaire, le côté bisounours qui masque les difficultés quotidiennes (et la pénibilité) du travail, le surcroît de travail pour les salariés, l’effet de mode toujours agaçant, sont des limites du concept. J’oserai donc faire un constat globalement positif.