Entreprise, du travail oublié au travail empêché

À force de s’éloigner de la réalité quotidienne des collaborateurs, les pratiques managériales se sont déconnectées du terrain et de la vie, et ont généré ces pathologies du travail que nous constatons aujourd’hui : perte de sens, désengagement, effritement des collaborations, bureaucratisation excessive. Il est urgent de réconcilier management et travail réel pour redonner souffle et efficacité aux organisations. Et si le principal oubli du management moderne était… le travail lui-même ?

Dans toutes les entreprises, des milliers de salariés accomplissent chaque jour des tâches essentielles au bon fonctionnement de leur organisation. Une assistante jongle avec les urgences pour faciliter la journée de son directeur, un technicien ajuste une machine au micron près pour éviter un défaut de production, un employé du service après-vente apaise un client mécontent. Le travail est partout, vivant, concret, essentiel. Pourtant, il est souvent invisible (cf. P.-Y. Gomez, le Travail invisible, François Bourin Éditeur). Invisible non pas parce qu’il n’existe pas, mais parce que les indicateurs, les reportings et les process ne le prennent pas en compte. Ce qui est mesuré, c’est le nombre de dossiers traités, le taux de rendement, la performance financière. Mais le travail réel, celui qui mobilise l’intelligence, qui valorise l’expérience et l’adaptabilité des salariés, échappe souvent aux radars du management. 

Or, c’est justement cet écart entre le travail tel qu’il est vécu par les salariés et le travail tel qu’il est prescrit et mesuré par les managers qui est au cœur du malaise actuel et qui est bien souvent la cause des burn out et bore out [épuisement au travail par le stress ou l’ennui, Ndlr], du désengagement, du manque d’attractivité, de la perte de sens, mais plus encore de tous les risques psycho-sociaux associés. 

Le psychologue Yves Clot parle du "travail empêché" pour décrire ces situations où les salariés n’ont plus les moyens de bien faire leur travail (Le Travail à cœur, Éd. La Découverte). Cela arrive lorsque l’organisation privilégie des objectifs abstraits au détriment de la réalité du terrain. Dans une grande entreprise industrielle, un manager nous racontait récemment : "On nous demande de respecter des standards de production, mais personne ne nous demande si ces standards sont réalistes. On finit par bidouiller pour que les chiffres tombent juste." Cette phrase illustre une réalité répandue : le travail tel qu’il est évalué finit par devenir une fiction. Les salariés doivent alors composer entre ce qui est demandé et ce qui est réellement possible.

Ce phénomène n’épargne aucun secteur. Dans le monde bancaire, les conseillers doivent atteindre des objectifs commerciaux toujours plus ambitieux, au point de passer plus de temps à justifier leurs actions qu’à conseiller réellement leurs clients. Un paradoxe qui mène à une frustration croissante et, parfois, à des pratiques absurdes, voire déviantes.

Mais comment réconcilier ces deux mondes, celui du travail réel et celui des tableaux de bord portés par le management ? L’une des pistes est de remettre l’expérience des travailleurs au centre des décisions. Trop souvent, les processus sont pensés sans ceux qui les appliquent. Or, ce sont les salariés eux-mêmes qui connaissent les meilleures manières de faire : c’est ce que l’on appelle la subsidiarité. Une autre piste consiste à redonner aux managers un rôle d’animateurs du travail plutôt que de contrôleurs de chiffres. Dans de nombreuses organisations, le rôle du management s’est réduit à vérifier la conformité des indicateurs. Or, un bon manager est avant tout quelqu’un qui connaît le travail réel de son équipe et sait en accompagner les évolutions. Mais cela nécessite une vraie présence managériale… souvent loin des injonctions au travail à distance. 

Enfin, il est essentiel de réhabiliter la parole des salariés sur leur propre travail. Trop souvent, le management fonctionne comme un monologue descendant. Or, dans les entreprises où les employés ont la possibilité de partager leur expérience, les solutions émergent plus naturellement. C’est ce qu’ont expérimenté de nombreuses entreprises lors du confinement de 2020. Plutôt que d’imposer un modèle de télétravail rigide, les directions ont laissé les équipes organiser leur activité en fonction de leurs contraintes. Résultat : une efficacité et une motivation maintenues loin des récits de désengagement qui inondent les réseaux sociaux. 

Aujourd’hui, les organisations qui sauront écouter le travail réel seront celles qui réussiront à mobiliser durablement leurs collaborateurs. Car au fond, les salariés ne demandent pas des reportings allégés ou des primes à la performance : ils demandent de pouvoir bien faire leur travail et de se voir reconnus pour ce qu’ils font vraiment. Et c’est peut-être là, dans cette quête de qualité et d’intelligence collective, que réside la clé d’un management plus humain et plus efficace. D’un management du travail vivant.

D’aucuns appellent à réhumaniser le management. Il nous semble surtout important de remettre le travail au cœur de l’entreprise. Comment peut-on penser une économie qui met la personne au cœur de son attention sans regarder ce que cette personne fait à chaque instant : travailler ?