"C’était toujours pour dire ce qui n’allait pas." Mathilde, aujourd’hui âgée de 38 ans et responsable des achats dans un groupe de textile, se souvient encore des feedbacks de sa première manager alors qu’elle sortait tout juste d’une prestigieuse école de commerce. À chaque échange, elle ressortait découragée, avec le sentiment de ne jamais être à la hauteur. Quelques années plus tard, un autre manager lui fait découvrir une manière très différente de dire les choses. Dans de nombreuses organisations, le moment du “feedback” reste associé à un rituel un peu redouté : l’entretien annuel d’évaluation. Un rendez-vous formel, parfois chargé de tension, où l’on fait le bilan des réussites… mais aussi des erreurs. Résultat : le feedback devient souvent synonyme de reproche ou de jugement. Pourtant, bien utilisé, il peut devenir un puissant levier de motivation et de croissance.
Car la reconnaissance au travail ne passe pas uniquement par les primes ou les promotions. Elle s’exprime aussi dans l’attention portée au travail accompli et dans la qualité des échanges au sein d’une équipe. Un retour sincère, donné au bon moment, peut transformer la manière dont une personne perçoit son travail.
Si on ne parle aux gens que lorsqu’il y a quelque chose qui ne va pas, ils finissent par redouter chaque échange.
C’est ce qu’a compris Sarah, 36 ans, responsable d’une équipe de développeurs dans le secteur de l’énergie. Très tôt, elle a voulu éviter que les retours ne soient associés uniquement à des problèmes. "Si on ne parle aux gens que lorsqu’il y a quelque chose qui ne va pas, ils finissent par redouter chaque échange", explique-t-elle. Elle a donc pris l’habitude de faire des feedbacks courts et réguliers : après une réunion, à la fin d’un projet, parfois simplement dans un message rapide. L’objectif est simple : reconnaître ce qui fonctionne, encourager les progrès, et aborder les difficultés avant qu’elles ne deviennent des tensions. Dans cette approche, le feedback n’est plus un verdict mais une conversation. Il devient un outil d’apprentissage partagé.
Jean, 38 ans, responsable d’une équipe de huit personnes dans une administration, a suivi un chemin similaire. Pendant longtemps, il confie avoir redouté ces moments d’échange. "Je pensais qu’un bon manager devait tout de suite avoir la bonne formule. En réalité, j’ai surtout appris à préparer mes retours et à écouter." Avec le temps, il a travaillé la manière de formuler ses feedbacks : décrire des faits plutôt que juger des personnes, expliquer l’impact d’une action, et surtout ouvrir le dialogue. "Quand un collaborateur sent qu’il peut répondre, expliquer son point de vue ou proposer une solution, tout change", observe-t-il.
Le parcours de Mathilde, aujourd’hui donc responsable achats dans un groupe textile, illustre bien ce que peut produire un changement de culture managériale. Si son début de carrière a été compliqué, la suite a tout changé. Les retours plus fréquents, parfois informels, ne portaient pas seulement sur les difficultés. "Il prenait aussi le temps de dire ce qui fonctionnait bien. Et quand quelque chose n’allait pas, on en parlait calmement pour comprendre." Peu à peu, Mathilde a retrouvé confiance. "On se sent plus libre d’essayer, d’apprendre, de progresser."
Une culture du dialogue
Cette transformation peut sembler simple, mais elle implique en réalité un véritable changement de culture. Passer d’une logique d’évaluation à une culture du dialogue suppose d’abandonner l’idée que le feedback est un outil de contrôle. Il devient au contraire un espace de relation et de confiance.
Un retour ne doit pas être rare ni solennel.
Pour beaucoup de managers, l’un des premiers pas consiste à banaliser ces échanges. Un retour ne doit pas être rare ni solennel. Plus il est fréquent et naturel, moins il est vécu comme une sanction. Il est également essentiel de reconnaître les réussites, même les plus modestes. Dans un quotidien souvent rythmé par l’urgence, on prend rarement le temps de souligner ce qui fonctionne bien. Pourtant, cette reconnaissance nourrit profondément la motivation.
Cette approche rejoint les travaux de la consultante américaine Kim Scott, auteure du livre Radical Candor. Elle y défend une idée simple : un feedback constructif repose sur deux piliers. D’un côté, une attention sincère portée à la personne (care personnally) ; de l’autre, la capacité de dire les choses clairement (challenge directly). C’est l’équilibre entre bienveillance et exigence qui permet à un retour de devenir un véritable levier de progression.
Déployer les talents de chacun
Au fond, apprendre à donner un feedback juste demande une forme d’humilité. Cela suppose de reconnaître que personne ne progresse seul, et que chacun a besoin du regard de l’autre pour grandir. Dans la tradition chrétienne, la correction fraternelle repose sur une intuition proche : dire la vérité à l’autre non pour le juger, mais pour l’aider à avancer. Lorsque la parole est prononcée avec respect et reçue avec confiance, elle permet de faire grandir.
Peut-être est-ce là, finalement, l’une des clés d’une culture du feedback : considérer que la parole que nous adressons à l’autre peut soit le fragiliser, soit l’aider à se relever et à déployer ses talents. Dans un monde du travail souvent marqué par la performance et la pression, cette attention simple, c’est-à-dire d’exprimer les choses avec bienveillance, peut déjà changer profondément la manière de travailler ensemble.
