Dans l’entreprise, ces bons et ces mauvais conflits

Toute organisation affronte un jour le conflit. Mais tous les conflits ne se ressemblent pas : certains détruisent, d’autres se dissimulent sous les non-dits, d’autres encore sont interdits ou neutralisés. Posons-nous la question : est-ce le conflit lui-même qui est destructeur, ou bien l’incapacité de le transformer ?  

En 1998, la fusion de Daimler AG & Chrysler Corporation s’annonçait prometteuse. Pourtant, la distance entre les cultures managériales américaine et allemande, mais surtout les luttes de pouvoir et le mépris réciproque ont rendu cette promesse impraticable. En 2007, après une destruction massive de la valeur, les deux entreprises ont dû se séparer. 

Le conflit destructeur n’obéit pas forcément à une cause identifiable, comme celui que l’on vient de citer. Les adversaires peuvent s’affronter moins pour des raisons objectives que pour la reconnaissance exclusive de leur identité, voire la défense de leur orgueil. La solution la plus simple est alors de se séparer, comme l’ont fait les anciens collaborateurs Sam Altman et Dario Amodei, dont la rivalité était visible lors d’un récent sommet sur l’intelligence artificielle à New Delhi. Mais ce n’est pas toujours possible.

On croit parfois que le "statu quo" est la bonne solution, que le conflit va s’estomper de lui-même, que l’on perd davantage en manifestant son opposition qu’en se taisant. Personne ne dit vraiment ce qu’il pense pour éviter une "tempête émotionnelle". En fait, on la retarde plus qu’on l’évite : la pente naturelle d’un conflit est malheureusement de s’amplifier. Ici, la lucidité est une vertu indispensable du manager — et plus encore la perspicacité nécessaire pour détecter les signaux faibles d’un conflit naissant qui pourrait s’envenimer.

L’une des situations les plus classiques est celle d’un pouvoir qui empêche de s’opposer : lancer une alerte devient alors trop coûteux. Menaces, chantage, culture du secret, adhésion contrainte…, certaines cultures d’entreprise ne laissent pas de place à l’expression libre et responsable. La loyauté prime sur la vérité, la hiérarchie écrase toute remise en cause, la narration affichée neutralise les interrogations. L’entreprise Theranos, qui proposait des résultats d’analyses sanguines avec quelques gouttes de sang, en est un exemple typique. Sa fondatrice, Elizabeth Holmes, s’entoure au départ de personnalités prestigieuses, mais bien peu sont des scientifiques… Un doute technique apparaît, mais les lanceurs d’alerte sont dissuadés. En 2015, une enquête du Wall Street Journal révèle que la technologie ne fonctionne pas comme annoncée, et que les résultats sont parfois inexacts. L’entreprise est dissoute en 2018 et Elizabeth Holmes est condamnée pour fraude en 2022. L’impossibilité institutionnelle du désaccord a fini par détruire l’organisation.

En élaborant une culture obligée de la docilité, un leader charismatique peut également neutraliser toute forme d’examen critique. L’admiration pour le fondateur rend aveugle sur les dysfonctionnements. Un cas d’école est celui de WeWork, fondé en 2010 par Adam Neumann et Miguel McKelvey. L’idée de départ est simple : louer de grands espaces, les transformer en bureaux design et les sous-louer à des entreprises et freelances. Succès garanti : de 2014 à 2018, la société multiplie par quatre sa valorisation (47 milliards de dollars). Si Adam Neumann arrive à séduire les banquiers, il élabore également une rhétorique messianique : "Elevate the world’s consciousness" est son slogan. Par ses actions à droits de vote multiples et son influence dominante sur le conseil, il verrouille la gouvernance de la société. En 2019, le verdict tombe : à la concentration du pouvoir s’ajoutent 1,9 milliard de dollars de pertes annuelles. Adam Neumann est poussé vers la sortie. Ici, le charisme réduisait le besoin de preuves, le narratif diluait la lucidité. 

À l’inverse de ces impasses, un conflit bien régulé est sain et devient même créateur. L’expérience de transformer un désaccord en intelligence collective est jubilatoire. À une condition : que le conflit soit permis, protégé, régulé. Même un conflit sain peut à tout moment dégénérer quand les egos sont trop impliqués : le manager doit savoir défendre des règles du jeu justes, et désamorcer la charge affective. Par ailleurs, la résolution de conflit est chronophage : prioriser les combats et accepter de ne pas traiter systématiquement un "conflit mineur" est également une compétence managériale. Enfin, un bon conflit permet à celui qui a "tort" de changer d’avis sans perdre la face, et à celui qui a "raison" de convaincre sans écraser. "Je peux me tromper, prouvez-moi le contraire" est sans doute une excellente attitude pour stimuler l’intelligence collective et surmonter le conflit.