Sortir de l’entreprise la question du sens, pour le réduire à une question de "développement personnel", est une tendance qu’on trouve aussi bien chez les managers que chez les employés. C’est oublier que le travail est aussi et le plus souvent un lieu d’accomplissement, rappelle le consultant en entreprise Pierre d’Elbée.
"Et si l’on se fichait du sens au travail ?" C’est le titre provocateur d’un article récent du journal l’Express. L’auteur observe que les salariés se voient trop souvent soumis à une performance de résultats par des efforts constants, sans que leur entreprise communique avec eux sur le sens de ce qui leur est demandé. Elle les encourage plutôt à trouver "par eux-mêmes" et "en eux-mêmes" ce sens objectif qu’elle est incapable de leur offrir. Le développement personnel devient alors le moyen — souvent inconscient — de renvoyer la question du sens ailleurs qu’au travail, et de culpabiliser ceux qui ne le perçoivent pas.
Quand la performance efface le sens
La critique est double : elle concerne le monde du travail d’une part, et le développement personnel d’autre part. Commençons par la première : la culture de la performance peut avoir pour effet de scléroser le travail en procédures standardisées, en objectifs abstraits, en reportings permanents… qui éludent une question existentielle : quelle est la valeur ajoutée de mon activité ? En occultant la claire vision de mon utilité, les procédures liées à la performance créent un sentiment de "bore out", d’ennui insupportable.
le rôle du manager est de rétablir l’équilibre entre les indicateurs de performance et la vision du "pour quoi, en vue de quoi" qui seule, donne du sens.
On voit par-là combien le rôle du manager est de rétablir l’équilibre entre les indicateurs de performance et la vision du "pour quoi, en vue de quoi" qui seule, donne du sens. Cette prise de conscience que l’on ne travaille pas seulement pour répondre à des critères exigeants de production change complètement le rapport au travail : apporter sa propre valeur ajoutée à des clients, à son entreprise, à la société, à l’environnement. Bref : servir, au-delà du simple fait de produire. À défaut, on ne peut que ressentir l’absurdité ou encore la pauvreté sur le long terme d’un job purement alimentaire.
Le développement personnel n’a pas le monopole du sens
La seconde partie de la critique concerne le développement personnel. L’auteur montre à juste titre comment cette mode répond au "vide narcissique qui caractérise notre époque" en promettant monts et merveilles à ceux qui le pratiquent. Mais il faut rétablir un point important : le besoin de sens n’est pas d’abord affaire de développement personnel, c’est une quête existentielle qui concerne tout un chacun. Déserter la question du sens, c’est renoncer à comprendre le monde pour lui apporter sa contribution selon son propre talent : un médecin qui sauve un malade, un avocat qui défend un innocent, une société immobilière qui construit des logements, un professeur qui fait progresser ses élèves, un électricien qui répare une panne… l’utilité de chacune de ces activités apporte un élément irréductible de sens dont tout professionnel a besoin.
Réhabiliter le travail comme lieu d’accomplissement
Il nous paraît alors excessif de défendre la posture de "dégagement" qui consiste à affirmer "mon travail n’est pas le lieu de mon accomplissement, c’est le moyen de subvenir à ma subsistance. Le sens de ma vie est ailleurs". Certes, le travail n’est pas le seul lieu de mon accomplissement. Bien sûr que la vie privée, familiale, amicale "accomplit" de façon irremplaçable le besoin de sens. Il n’est d’ailleurs pas rare de rencontrer des salariés qui compensent un job purement alimentaire par une vie extérieure dans laquelle ils servent des valeurs bien plus essentielles.
Mais reconnaissons que le travail est aussi et le plus souvent un lieu d’accomplissement. D’ailleurs, le temps que l’on y passe exige une satisfaction de cet ordre. En matière de sens, nous défendrons volontiers la nécessaire réciprocité entre l’entreprise et les salariés : elle doit confirmer à chacun la claire vision de sa contribution afin qu’ils puissent se rendre compte de leur valeur ajoutée pour le bien des clients ou de la société. Cela suppose que leur activité ne soit pas écrasée sous des contraintes mais que leur utilité soit mise en évidence. Car ce sont les employés qui sont les principaux témoins du sens, ce sont bien eux qui sentent oui ou non, leur valeur ajoutée. Entre l’obsession des critères de la performance et le désenchantement salarial, une voie médiane est toujours possible pourvu qu’on prenne le temps d’y réfléchir sérieusement.
