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Management : comment faire de la diversité une force

BUSINESS MEETING
By Matej Kastelic | Shutterstock
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Plus un groupe est composé de personnes qui se ressemblent, moins il est performant. L’intelligence collective est renforcée par la diversité. À condition de faire preuve de discernement et de bienveillance.

« Qui se ressemble, s’assemble. » Il est apparemment plus facile de s’associer et de travailler entre personnes bâties sur le même modèle. Travailler avec des personnes provenant d’un horizon culturel différent semble demander un effort supplémentaire qu’on veut bien accepter comme une exigence éthique : les femmes devraient être plus présentes dans les instances dirigeantes des organisations, les entrepreneurs devraient intégrer des profils plus littéraires dans leurs équipes de travail, il ne devrait pas y avoir de discrimination vis à vis d’ethnies différentes, bref les différences sexuelles, religieuses, culturelles ne devraient pas nous séparer. C’est un souhait équitable.

La compétence ou la diversité ?

La question est aussi de savoir si c’est utile. Y a-t-il vraiment avantage à travailler ensemble avec des personnes différentes ? Cette question intéresse tout particulièrement l’Américain Scott Page dans son livre au titre suggestif : How the Power of Diversity CreatesBetter Groups, Firms, Schools, and Societies. Professeur de sciences politiques à l’université du Michigan et spécialiste des systèmes complexes, il met en concurrence deux formes de pensée managériale, l’une qui privilégie la compétence des personnes, l’autre la diversité des équipes.

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Or, ce qu’il prouve est fort intéressant en termes de performance des organisations. Scott Page montre en effet que si l’on choisit au hasard des personnes hétérogènes, d’intelligence normale pour les faire travailler ensemble, elles obtiennent de meilleurs résultats dans la résolution d’un problème complexe qu’un groupe d’experts présentant chacun une science supérieure. Plus les personnes se ressemblent moins elles sont performantes ensemble, car elles n’ont pas suffisamment de points de vue différents et ne sont pas capables d’élaborer un panel de solutions aussi varié que celui des groupes plus hétérogènes.

L’intelligence collective est donc renforcée par la diversité. « Diversity trumps ability » (la diversité l’emporte sur l’habileté) dit Scott Page, affirmant même qu’il s’agit là d’une vérité mathématique aussi vraie que 1+1= 2 ! Ce propos est contesté par Abigail Thompson, professeur de mathématique à l’University of California. Le management n’a pas nécessairement besoin des mathématiques pour apprécier l’importance de la diversité, ni pour définir ses conditions de succès.

Les limites de la diversité

Car il faut ajouter au moins deux choses aux affirmations de Scott Page. D’abord qu’il y a un effet de seuil dans la diversité. La diversité est un danger si les différences sont ressenties comme des inimitiés irrépressibles. La démocratie s’enrichit de la diversité tant que les participants ne remettent pas en cause ses principes. Un leader peut tirer parti de la diversité de son équipe tant qu’elle ne prend pas une allure de volonté d’en découdre ou de provocation. Accepter cette limite de la diversité demande discernement et humilité.

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Ensuite, pour que la diversité fonctionne, elle doit s’appuyer sur une pratique de la bienveillance de la part de tous les participants. Cette condition sine qua non fait apparaître la différence entre la tolérance (j’accepte la différence) et la bienveillance (je suis prêt à composer avec la différence). Il s’agit là d’une véritable culture intériorisée par laquelle chacun croit à la force de la bienveillance et la met en oeuvre. La coopération en est l’enjeu. Le leader, probablement, l’acteur clé.

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