À pas feutrés, François Bert, ancien officier parachutiste dans la Légion étrangère, décrit dans son premier roman intitulé Cote 418 : un lieutenant de 14-18 parle aux chefs d’aujourd’hui, le rôle d’un chef. Fondateur du cabinet Edelweiss RH, il conseille aujourd’hui les dirigeants dans leurs missions au quotidien afin de les aider dans le discernement opérationnel. Si être un chef tient de l’inné et s’incarne différemment selon les personnalités, le sens du collectif doit primer dans les décisions qu’ils doivent prendre.
Servir et orienter le réel
D’une plume alerte, François Bert, emmène le lecteur sur le terrain de la guerre – dont la France a récemment fêté le centenaire – pour explorer, détailler et comprendre en quoi un chef se distingue dans son attitude et comment les personnes qu’il a sous ses ordres œuvrent ensemble pour le succès de la mission. À travers ce livre, il donne une vision du management dans laquelle les chefs sont appelés à aiguiser leurs sens afin de servir et d’orienter le réel. Dans un entretien accordé à Aleteia, François Bret livre quelques conseils pour être un bon chef et devenir, soi-même, capitaine de sa vie.
Aleteia : Dans votre ouvrage, ce n’est pas seulement de la guerre dont-il s’agit, mais de la Légion étrangère, de plusieurs nationalités et de leurs différences au service d’une cause. Est-ce une manière de redonner son sens à l’idée de Nation ?
François Bert : Ce qui est constitutif d’une Nation n’est pas tant une liste de cases à cocher qu’un rassemblement autour de la mission. Ce qui va constituer la nation française est la possibilité de faire converger tout le monde vers un but particulier et une manière de faire particulière. C’est la manière dont on protège le plus faible, celle dont on prend en compte la place de chacun, celle encore dont on rend honneur à tout type de courage, même quand il est parfois brouillon ou désordonné. Une autre notion clef du roman est la logique de rachat. À un moment, j’utilise l’expression de “bananier”, un mot de légionnaire pour désigner celui qui fait beaucoup de bêtises, inspiré d’une anecdote personnelle. J’étais en exercice de tir avec mon adjoint et un légionnaire nous a jeté une grenade offensive dessus, on est vite passés de l’autre côté de la butte pour l’éviter. Il était dans une demande insistante qu’on lui donne une punition ou quelque chose à faire pour pouvoir racheter son geste. Et en l’occurrence il est rentré en tenant sa mitrailleuse à bout de bras sur plusieurs kilomètres en plein soleil, mais après l’ardoise était lavée et ça repartait de plus belle. Dans cette idée de Nation, il y a cette notion de rassemblement, cette manière dont on contribue au collectif qui transforme une difficulté en bienfait. Le boulot du chef, ce n’est pas de faire des discours sur la patrie éternelle, mais de donner un sens mesurable, à portée de fusil, à portée de pas, de donner tous les jours à ce groupe un sens collectif mesurable. C’est cela la Nation.
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Quelles sont les qualités d’un chef ?
À mon sens il y a une partie innée. Mais la qualité clef est le discernement opérationnel, savoir donner aux choses la portée qu’elles méritent. J’avais développé dans mon premier livre la notion simple que nous sommes tous prêtre, prophète et roi, et en général chacun est plus l’un ou l’autre. Le type d’énergie est différent aussi, certains sont très automoteurs, ouvreurs de sillons. D’autres sont plus à l’aise dans un cadre pour y déployer leurs talents. Un “prêtre” va mettre toute son énergie et ses qualités à être un producteur de liens. En politique, ce type de profil a par exemple le défaut d’ériger l’absolu de la relation en principe, comme vouloir l’accueil des migrants : c’est assez simple dans la relation interpersonnelle mais moins à l’échelle d’une nation. Le “prophète” va engager toute son énergie à produire d’abord du contenu de qualité, que ce soit des idées, des avis ou des systèmes, sans prendre en compte le facteur contexte. Le “roi”, quant à lui, est une personnalité qui produit d’abord du discernement et donc de la décision. On lui passe tous les défauts d’exemplarité à partir du moment où il est exemplaire sur la seule chose où on l’attend : le fait de savoir décider en toutes circonstances. Donc, celui qui est très prêtre va vouloir sans cesse rétablir la relation ou l’entretenir, le prophète va vouloir avoir raison tout le temps, et celui qui est roi cherche ce qui produit de l’action. Par ailleurs, le critère n’est pas de se sentir bien avec les gens, ou de tenir le bon discours, mais d’avoir le timbre pour produire l’action collective.
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Diriger, c’est donc aussi apprendre à se taire et à écouter ?
Oui, produire l’action collective s’écoute et ne se raisonne pas. Le problème d’aujourd’hui est le raisonnement à tout prix, avec la peur panique du silence accompagnée de la croyance que si l’on se tait on va se faire oublier ou être mis de côté. Alors que c’est l’inverse. Dans une classe agitée, celui qui s’impose n’est pas celui qui crie, mais celui qui se tait. Voici trois types de chefs et leurs écueils, puis chacun doit se former de manière continue. L’autre aspect important est l’empathie pour la mission, qui va plus loin que la logique de service, puisque c’est la capacité à comprendre là où son action est prioritaire pour le collectif, et s’y positionner. Cela donne parfois des personnes très généreuses qui se démènent dans tous les sens sans comprendre la nécessité de se mettre parfois en retrait, d’être en silence. Le vrai service, c’est cela. Louis XIV disait : “Gouverner c’est laisser agir la facilité du bon sens”. Une mission s’écoute. Tout ce qui est source de problème dans un groupe est souvent à cause de personnes qui se sont greffées à la mission parce qu’elles ne savent pas quoi faire de leur vie. Elles n’ont jamais pris le temps d’écouter là où elles étaient convoquées.
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Je vais mettre à mal toutes les logiques de diversités militantes mais le sujet n’est pas homme ou femme, mais prêtre, prophète et roi, qui peuvent aussi bien être incarnés par un homme que par une femme. Au-delà de savoir quel pouvoir leur donner, il faut savoir comment ces personnes fonctionnent, et rembarrer aussi bien la femme qui n’est pas un chef que l’homme qui n’en est pas un. Parler des moteurs de personnalité permet de revenir à la nature des choses, plutôt que de rester dans le débat homme-femme. J’ai cependant constaté dans les types énergétiques, automoteur ou moteur en réaction, que les femmes étaient souvent de très bons bras droits opérationnels car elles sont structurellement des professionnelles de l’incarnation et peuvent donner de l’épaisseur et de la durée à un projet initié. J’ai aussi remarqué chez les femmes automotrices une modalité d’action différente de celle des hommes, en général solitaires là où les femmes sont collaboratives par nature, et donc motrices avec un écosystème, dans la co-création. La femme donne racine et profondeur au face à face, pour donner de la verticalité à la rencontre aussi bien vers le haut que vers le bas, tandis que l’homme donne de l’horizontalité, il ouvre vers des territoires nouveaux. C’est là où il est intéressant de comprendre la complémentarité. Si l’homme fait la conquête tout seul, il a le danger de rester superficiel, l’obsession de la conquête le fait rester à la surface des choses pour essayer d’aller de plus en plus loin. La femme lui donne un temps d’absorption, d’incarnation et d’enracinement. Inversement une femme toute seule tombe dans l’ivresse des profondeurs, car sa quête verticale peut être infinie. Souvent, les femmes malheureuses au travail cherchent à tout prix à singer l’homme sur l’horizontalité… et l’inverse est vrai.
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Un chef doit savoir s’entourer tout en sachant trouver et tirer parti des qualités de ses subordonnés, au risque de devoir s’en défaire. Comment trouver la mesure entre les deux ?
Certains le font par raisonnement mais, pour y voir clair, il est important de comprendre le fonctionnement des gens afin de leur donner une mission qui correspond à ce qu’ils sont. Celui qui est précis sera tireur d’élite, l’observateur sera binôme de tête, par exemple. Il vaut mieux miser sur leurs qualités que vouloir corriger leurs défauts, car on gagne du temps. La finalité du chef militaire est de produire de la victoire, celle d’un leader est de produire de la performance et de l’engagement. Il n’y a rien de plus puissant et motivant que de savoir que sa contribution propre produit de la victoire collective. Ensuite, le levier le plus puissant de la motivation est de participer à la victoire plutôt que de savoir qu’on est bien employé. La mission d’un chef n’est pas de montrer un sommet mais de donner la vision des étapes, à portée de main et à hauteur d’homme.
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Pour revenir à un niveau individuel, tout le monde peut-il devenir le capitaine de sa vie et, pour le devenir, faut-il finalement ne pas avoir peur de mourir et mettre sa vie en jeu ?
Mettre sa vie en jeu n’est pas d’abord risquer de la perdre mais s’efforcer de la gagner en lui donnant sa destination. À partir du moment où on s’efforce à gagner sa vie en l’alignant à sa destination, le risque de la perdre ne produit plus du tout la même angoisse, puisqu’elle aura été gagnée avant d’avoir été perdue. La meilleure façon de sauver le monde est d’être soi. Être le capitaine de sa vie, c’est être précisément capable d’écouter la place particulière à laquelle on est destiné. J’observe dans mon travail que le foisonnement vient justement des personnes qui ont pris la peine de se reconnecter à leur talent, et comme par hasard les événements viennent à eux. Tant qu’ils s’étaient épuisés dans des missions lointaines, ils avaient des efforts monstrueux à fournir avec des effets limités. À partir du moment où ils se sont concentrés sur leurs talents, les efforts diminuent et les effets augmentent. En ce sens nous sommes tous capitaines de nos vies à condition d’écouter étape après étape là où notre talent est convoqué.
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